美的集团离职率(美的集团利润表分析)

2019年，格力电器的营收首次被海尔超越，到了2020年，由于受到疫情的影响，上半年各家都出现了业绩下滑，可是在下半年美的和海尔抓住了消费浪潮的复兴，格力却未见起色，差距被越拉越大，白色家电三雄已经缠斗数年，“掌握核心科技”的老大格力一步步走下宝座。

由于产品线的单一以及技术人才的大量流失，其行业内的领先优势被逐渐追上。甚至在引以为傲的空调市场份额上，都被美的抢走了头号交椅。2021年格力推出了员工持股计划，以来激励员工，减少技术人才流失率，却引发舆情哗然，效果恐不尽如人意。

一、核心科技是格力的核心竞争力，也是其破局之路

虽然格力一直介绍自己是“一家多元化、科技型的全球工业企业”，但其业绩表现从未体现出所谓“多元化”。2015年至今，空调营收占总营收的平均值高达80%，公司除空调外的产品并不具备明显的盈利能力。同时，其另外两家主要竞争者的产品线却百花齐放，在除空调外的各类生活电器上都颇有建树。

过于依赖空调业务的格力，必须取得在空调核心技术上的绝对领先，才能保持其在市场上的竞争力。格力在自研空调压缩机上的确有一定的领先，可以自主生产除芯片外的各类零配件。格力的营收尽管辉煌不再，但净利润率一直领先全行业，这都归功于“核心科技”。不过格力高端的商用压缩机也一直未有技术突破，需进行外购。近年来，美的等厂商也大大加大了研发投入，格力技术上的领先慢慢被追赶上，美的也拥有了自己的压缩机制造能力。格力如果想继续保持其市场竞争力，走出业绩下滑的瓶颈，必须掌握领先全行业的压缩机技术，这对于公司研发能力的要求很高，需要一支强有力的研发队伍。

二、技术人才频频流失，董明珠寻求股权激励手段“绑”住人才

然而，近年来格力研发部门人才流失现象却一直是格力的燃眉之急，甚至在2020股东大会的现场被投资者代表直接提出。 董明珠回应这位投资者称“我们对员工的激励，考虑还是用股权激励的方式，把他们‘绑’在这儿，而不是靠奖金。我一年多放20亿，也就是我们股民的利润就要少20亿。”我们认为其实董明珠是不想动用股东的利益用来激励员工。

虽然格力曾经连续三年每年涨1万块钱的年薪，每个月加薪1000块。试图挽留人才，但效果并不理想，离职率依然居高不下。其原因也显而易见，2020年格力的人均年薪依然远低于同行水平，开不出高额的薪水就留不下优秀的人才。

（数据来源美的集团离职率：各家2020年年报）

相对于格力，海尔与美的很早就开始了延续、实惠的股权激励计划。

早在2009年海尔便首次推出股权激励计划。截至2021年，海尔共5次推出期权及限制性股票激励计划。海尔在前三期股权激励方案中都是采用股票期权的激励方式，激励对象只针对高管，而在第四期激励计划中开始采用了限制性股票和股票期权两种方式结合的激励模式，激励对象增加了核心技术人员，2021年7月，海尔又推出了针对高管及核心技术骨干的期权激励计划。此外2016年海尔首次推出了员工持股计划，每年滚动推出，至今已是第五期。主要针对高管及核心技术骨干。海尔不断推出计划，加强激励效果。由于是行业内第一个尝试股权激励的企业，对于激励计划的设计，有一个探索的过程。最终，也找到了适合自己企业的激励方案，实现了业绩的快速增长。

2013年美的集团上市短短4个月后，便推出了针对2位高管和693位技术骨干人员的期权计划，之后每年滚动推出期权激励，限制性股票计划及合伙人持股计划，多次捆绑不断强化股权激励效果，对于不同人群采用不同的激励办法：针对高管设计的合伙人持股计划本质为业绩股票，与高管分享公司业绩增长收益，将其与公司深度绑定美的集团离职率；针对中层管理者推出限制性股票计划，需要一次性出资，收益与风险并存美的集团离职率；而对于资金并不宽裕的技术研发骨干，设计了股票期权计划，并不断扩大范围。到如今的第八期涉及人员已达1901人，虽然收益不高但也无任何风险。美的针对不同人群设计的各自适用激励办法，既考虑激励性又考虑了各个群体的风险承受能力。最近美的出色的业绩表现，也证明其股权激励的成效。

但由于格力之前国有企业的性质，国企政策的条条框框再加上过于分散的股权，都阻碍了公司的决策进度。与同行相比，格力无法及时出台激励政策，来应对市场竞争。原控股股东珠海国资委意识到这点后，出售了其持有的15%的格力电器股份。完成混改之后，虽然股权依然分散，董明珠却掌握在公司的绝对话语权，股权激励计划的草案也极快地通过了股东大会的议程。

三、格力员工持股计划“三宗罪”，恐怕难以起到效果

2021年6月21号，格力推出了第一期的员工持股计划，计划一经推出便带来了股价连续的跳水，截至2021年8月19日收盘价已经从推出时的53元跌至了47元，可见此计划争议之大。

首先，虽然董明珠之前说不想靠多发放奖金来激励员工，影响股东利益，事实上，一般情况下的员工持股计划，按1元/份募集资金，再去二级市场购买股票，此次员工持股计划却特立独行，设定平均交易价格的一半作为员工的行权价。相当于用两倍的杠杆从二级市场回购股票，那另一半的钱哪里来的呢？还不是公司从利润中拿出的！在《第一期员工持股计划（草案）》中也提到，最终股份支付费用对于净利润的影响可能达到28.18亿。

其次，此次员工持股计划规定员工持股到退休才可以交易，初衷可能确实是为了培养员工的忠诚度，将其个人利益与公司发展深度绑定。但是也极大地降低了激励效果。如今格力面临的最大问题是年轻技术人员的流失，30年之后兑现的奖励，就算能留下一部分员工，员工内心也未必服气。甚至在三至五年内，员工可支配的收入还会减少，激励方案与急需解决的问题背道而驰。

最后，在此次计划中，董明珠拥有整个计划的27.68%的购股上限，她却恰好是此次激励计划中最不可能流失的人。这些份额如果用于保留技术人才，可以发挥出更好的激励效果。

人才的中长期激励是一个系统全面的工程，并且实施效果具有滞后性。设计一个合适的股权激励方案，需要考虑到企业战略规划、企业文化、目标管理、绩效考核、薪酬管理等方方面面。除了设计股权激励方案之外，此时格力更需要一个合适的薪酬方案，来帮助企业吸引并保留住年轻的技术人员不再流失。